Corey M. Robinson en Sprint Corporation

Sprint propuso a Corey promoción, 5ta menos de 4 años, cargo de director del servicio de atención al cliente y venta de productos de gama superior (mercados intermedios y emergentes) 

Proyecto de fusión fallido de Sprint con WorldCom 

Imperativo estratégico de Spring: retención de clientes y la prestación de un servicio de atención al cliente ejemplar 

Forsee definió un plan de 5 etapas para transformar a Sprint y prepararla para afrontar estas nuevas realidades competitivas:

1. Aumentar ingresos

2. Mejorar el servicio de atención al cliente 

3. Reducir gastos

4. Desarrollar una cultura de ganadores (empresa en lo alto, competitivos)

5. Consolidar la marca 

Forsee inicio el proceso de reducción de plantilla de 68.000 a 59.000 colaboradores.

Los agentes de atención al cliente tenían que estar familiarizados con una gran variedad de configuraciones y modelos de cálculo de precios distintos. 

A Robinson se le describía como hombre de números

Uno de los retos que Robinson enfrentaba era su compromiso con el desarrollo de los colaboradores. 

Las reglas de la casa eran (reunión del equipo Robinson "Jugar a ganar"): 

1. Entrar y salir de la sala sin hacer ruido

2. Poner en vibrador los celulares móviles

3. Sonreír 

Análisis DAFO o también conocido como Análisis FODA, Robinson lo dio a conocer en la reunión.

Responsable de un presupuesto de 17 millones de dólares del año 2004 (utilizó 23% para Conferencia de Dirección Jugar a Ganar).

Currículo de él

[  ] 2004   (Kansas City)

Director del Servicio de Atención al Cliente y Venta de Productos de Gama Superior (Mercados Intermedios y Emergentes)

[  ] Junio 2003 - Diciembre 2003   (Kansas City)

Directo de Datos y Dispositivos de Visión, Sprint PCS 

[  ] Enero 2003 - Mayo 2003   (Kansas City)

Director de Recepción y Educación, Sprint LTD

[  ] 2002   (Dallas, Texas)

Ventas a Empresas